毫无疑问，从创业那天开始，每一个经销商都有一个目标，那就是--做强做大，但要实现这个目标，却并不是那么容易。近年来，笔者由于从事咨询服务和培训，接触了许多快消品和建材行业的经销商。如何判断经销商是否能够做大做强？笔者以为只要把脉五点，就能八九不离十地判断出经销商能否做强做大：' |2 e/ k* x$ S! J
1、业务决策
6 w' X) i! Y& |& G7 z如果主要业务都是由老板搞定，这样的企业难强大。为什么？因为经销商是在做生意，而不是做企业。我们说，做生意，可以“从无到有”，但很难“从小到大”。因为一个生意型经销商老板能力再强，也只能做成百万生意、千万生意，要做成亿万生意，在今天这样规范的市场竞争环境下，可以说，很难很难。( R: q8 z9 K6 l5 ]! \* ~% }# U

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润滑油经销商门槛

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2、客户认知+ ~# @; p* `0 b
客户如果只认老板不认员工，这样的企业难强大。为什么？因为员工得不到尊重，也没有成就感，工作就不可能上进，结果是老板累死，员工闲死。; K' y! \0 r: _; ?; r
3、销售归属
1 f8 i0 ]1 F9 L如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难强大。为什么？因为这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人，人走业务走。企业的命运掌握在几个下属手里，老板与能干的员工关系稍微维系不好，就会让企业陷入崩溃的境地。9 y% m0 M3 z$ g
4、队伍构成4 `1 q7 v- w; k9 L/ @- T, j: x
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难强大。为什么？因为这样的企业没有制度，只有人情管理，即使有制度也是形同虚设。而一个不能进行制度化、规范化、公平化管理的企业，管理肯定是混乱的，真正人才也是留不住的。
, K# R2 {6 E# u5、财务管理" h5 ?+ e1 `+ Y8 r
如果老婆或小姨子亲自管财务，这样的企业难强大。为什么？因为老婆掌控财务大权，眼睛会紧盯着小钱，会破坏很多流程，会使工作效率降低，会造成两张皮管理，使得员工无所适从。

综上所述，把脉结果的根源在于经销商还处在做生意阶段，还没有向公司化运作转变。因此经销商要实现做大做强的目标，就需要迈过这“五道坎”。而要迈过这“五道坎”，经销商老板就一定要做好六个方面的转型，使自己从生意型经销商向企业家型经销商转变，包括：, w  s7 r2 j+ i7 y" Y9 ~; a
1、从做生意向做事业转型，最重要的是要有长远战略目标；
1 k# h3 `0 E* F3 q* J. m2、个人化向公司化和组织化转变，最重要的是要形成“行为制度化，工作流程化，执行标准化”；
5 f& E, ~* ]% h0 |$ E8 \0 [5 G: |3、凭经验管理转向规范管理，最重要的是分层管理，责任到人；
0 I2 @, i0 w, X$ C& z4、人情管理转向制度管理，最重要的是建立好责、权、利统一的机制，奖惩凭制度和规章；6 ~& d  B- z( [. d" X, i& q
5、家族化向社会化转变，最重要的是要清除阻碍企业发展的任人唯亲的做法，引进职业经理人，让专业的人做专业的事；' p! g5 k6 N6 Y, N* H4 n  Y
6、单打独斗向团队运作转型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定战略、搭平台、抓激励上。